Não tenha medo de ser chefe - Bruce Tulgan

Quando comprei esse livro maio de 2010 pensei que estaria comprando mais um almanaque de liderança corporativa nos moldes da adminsitração normal. O que mais me chamou a atenção ao começar a ler o dito livro é que é um livro onde a liderança está pautada na autoridade, que em determinadas partes chega a ser quase ditatorial.

O autor aponta o subgerenciamento como um problema da liderança corporativa atual. o que é demonstrado ao longo do primeiro capítulo é que o gerente sempre deve estar na frente. O gerente não pode se ater a questões mecânicas do dia a dia e ir ao encontro do ponto problematico. "o que acontece  é que muitos gerentes continuam evitando o conflito" (15).

O gerente deve ser preciso e  rigorosos nos objetivos,e vinculá-los a questão de avaliações obrigatórias e remunerações de acordo com o desempenho de cada funcionário. O gerente precisa entender que ele dá ordens e não faz favor. Ele deve, se preciso, ter alguns confrontos com os funcionários.

O livro apresenta em seu segundo capítulo um perfil de gerente ideal:  forte e participativo,  que conheça muito bem e saiba exatamente o que estão fazendo a cada etapa do processo.

Com uma abordagem prática e positiva, ele destrói, um a um, os mitos que rondam o gerenciamento:

- O mito de que delegar poder é deixar as pessoas se virarem sozinhas e permitir que gerenciem a si mesmas.

- O mito de que ser justo é tratar todo mundo da mesma maneira.

- O mito de que o único jeito de ser firme é agir como um cretino e que ser um cara legal é deixar cada um fazer o que quiser.

- O mito de que evitar conversas difíceis é a melhor forma de não gerar confrontos com os funcionários.

- O mito de que é preciso ser um líder nato para gerenciar.

- O mito de que não há tempo suficiente para gerenciar pessoas.

 

Este livro é uma leitura diferente, leve e de fácil entendimento que merece ter atenção por todos aqueles que se dedicam ao estudo da liderança.

 

Abaixo a capa do livro:

 

 

 

TEXTO DA CONTRACAPA DO LIVRO:

 

Não tenha medo de ser chefe aponta o maior problema das empresas hoje em dia - uma epidemia de subgerenciamento que afeta toda a escala de comando - e oferece um caminho para que os gerentes reassumam seu papel e se tornem os líderes fortes de que suas equipes precisam.
Neste livro, você vai aprender a ver a função de chefia com outros olhos. Não como um fardo ou uma obrigação desgastante, e sim como uma oportunidade valiosa de ser útil, contribuir para aumentar a produtividade de sua equipe e ajudar seus subordinados a conseguir aquilo que querem e fazem por merecer.
Com uma sólida experiência em consultoria, Bruce Tulgan afirma que os chefes devem explicitar suas expectativas, dizer a cada pessoa exatamente o que fazer e como fazer, acompanhar e avaliar constantemente o desempenho de sua equipe, corrigir as falhas com rapidez e recompensar os sucessos ainda mais rapidamente.
Tulgan identifica as principais dificuldades enfrentadas pelos gerentes, relata casos reais e apresenta soluções simples e eficazes para lidar com os problemas do dia a dia. Com uma abordagem prática e positiva, ele destrói, um a um, os mitos que rondam o gerenciamento:
- O mito de que delegar poder é deixar as pessoas se virarem sozinhas e permitir que gerenciem a si mesmas.
- O mito de que ser justo é tratar todo mundo da mesma maneira.
- O mito de que o único jeito de ser firme é agir como um cretino e que ser um cara legal é deixar cada um fazer o que quiser.
- O mito de que evitar conversas difíceis é a melhor forma de não gerar confrontos com os funcionários.
- O mito de que é preciso ser um líder nato para gerenciar.
- O mito de que não há tempo suficiente para gerenciar pessoas.
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Você se senta à sua mesa, fecha a porta e tenta fazer aquilo que considera "o seu trabalho", mas, volta e meia, precisa parar tudo para apagar incêndios. Nunca há tempo para acompanhar de perto o que cada membro da equipe está fazendo. Tanto seus funcionários mais brilhantes quanto os menos competentes estão insatisfeitos e cobram instruções e reconhecimento. Seu superior não o ensinou a gerenciar e, quando você pede a ele que determinada pessoa seja premiada por seu ótimo desempenho, ele lhe nega recursos.
Como ser o gerente que você quer ser e que seus funcionários gostariam que fosse? Para isso você precisa ser um líder comprometido com seu trabalho, que arregaça as mangas, monitora seu pessoal, avalia o desempenho, premia os êxitos e pune os fracassos.
Em Não tenha medo de ser chefe Bruce Tulgan apresenta uma abordagem engajada que desenvolve a confiança e a coragem para assumir o comando. Ele ensina você a se preparar para os desafios de uma administração focada e ativa descrevendo os problemas que poderá enfrentar e explicando o que fazer para conseguir resultados mais eficientes e se manter no rumo certo.
Combata a epidemia de subgerenciamento e seja aquele que diz: "Tenho uma ótima notícia, eu sou o chefe! Tomarei as providências para que as tarefas sejam realizadas da melhor forma possível. Darei todo o meu apoio para que você realize um grande volume de trabalho, com qualidade e rapidez, o dia inteiro. Vou prepará-lo para obter êxito a cada etapa do processo. Quando precisar de algo, vou ajudá-lo a conseguir. Quando quiser algo, vou ajudá-lo a fazer por merecer."
Reconheça sua própria autoridade, assuma o controle e torne-se um gerente forte. Você deve isso ao seu empregador, aos seus funcionários e a si mesmo.

 

 

 

 

 

 

CRAQUES? QUEM?

Poder falar de atitudes em comportamento de trabalho e vislumbrá-lo analogamente ao sistema desportivo é muito interessante. No texto “Quem são os craques?” Poderíamos destacar algumas particularidades:
Exige-se de todo e qualquer colaborador o comportamento vencedor, uma atitude pró-ativa. O que vem a ser o foco no resultado. Não se imagina outro resultado ou resultado inferior ao estabelecido nas metas. Ele entra na “batalha” e possui estratégias para vencer.
Realmente, no cotidiano das organizações atuais a busca pela excelência no desenvolvimento deixou de ser um diferencial, ela não é somente obrigatória para a sobrevivência da corporação e do próprio colaborador dentro do seu ambiente, mas de todo e qualquer empreendimento.
Os craques corporativos, segundo Nakai, possui como característica lideranças influentes que mobilizem os comportamentos de todos. O Craque organizacional é aquele sim que supera os níveis de excelência e mais é aquele que supera as expectativas e continua evoluindo. Ele passa a ser um estereótipo inalcançável pois quando alguém consegue alcançar suas qualidades ele já possui outras.

ESTILOS DE LIDERANÇA

1 INTRODUÇÃO

A liderança está presente não somente em grupos grandes e com disponibilidade financeira grande. Pelo contrário, ela está presente onde estiver grupo. Baseada em valores como construir, educar, apoiar, fortalecer e liberdade, a liderança precisa ser exercida para que os objetivos do trabalho grupal sejam eficazmente alcançados.

Não existe um parâmetro de defina a qualidade ou quantidade de liderança a ser exercida. Cabe a cada um dominar suas próprias técnicas e sair a campo para trabalhar com as ferramentas e o conhecimento que tem. Quais são os aspectos que envolvem a liderança? Quais são os estilos de liderança? Como pode-se definir a liderança situacional?


2 ASPECTOS DA LIDERANÇA

A liderança compreende alguns aspectos que podem ser delimitados pelo estudo de seus componentes. São eles: o líder, os liderados, a tarefa e a conjuntura. O líder deve ter uma postura que contribua para a evolução dos profissionais que os cercam. Souto (2008, p. 63) esclarece que na função de líder, “os resultados desses profissionais sofrem interferências de suas características individuais, seu estilo de liderança e sua motivações”.

Para Campos (2007, p. 01) afirma que os verdadeiros líderes tomam as seguintes atitudes:

- Usam muito mais a capacidade de influência do que o poder de comando.
- Sabem ouvir cada integrante da equipe e fazer uso das informações que recebem.
- Não micro-gerenciam a execução das tarefas, nem criam dependências desnecessárias (no estilo “quero carimbar todos os documentos que você for enviar”).
- Confiam na equipe e procuram fazer com que a equipe confie nele.
- Valorizam opiniões e perspectivas de outros.
-Comunicam claramente à equipe e ao público interno quais os objetivos e metas

Os liderados são aqueles que contribuem para com o líder. Só é possível falar em liderança, pela existência deste grupo de pessoas. O líder não pode desconsiderar as motivações, o interesse e as capacidades de seus liderados. Souto (2008, p. 63) aponta que a competência é inversamente proporcional à liderança. Quanto maior a competência há no grupo, menos a necessidade de liderança.

Em toda e qualquer empresa que realizem projetos é evidente que existam objetivos, que é o que faz com que haja unidade de um grupo em torno de um mesmo objetivo ou uma missão. “ A missão moral enfatiza um desafio a ser vencido e apela para os sentimentos (...) dos liderados. A missão calculista, por outro lado, envolve uma recompensa material ou psicológica em troca de seu comprometimento” (SOUTO, 2008, p. 64).

O resultado da liderança também depende do contexto em que o exercício se realiza. Podem fazer parte deste contexto os aspectos sociais, culturais, econômicos e histórico-organizacionais.


3 ESTILOS DE LIDERANÇA E LIDERANÇA SITUACIONAL

Tem-se como autocracia a liderança em que o líder toma suas decisões sem nenhum tipo de participação de outros. Para Souto (2008, p. 65) “o líder autocrático é também conhecido com o Liderança Orientada para a Tarefa, ou seja, o líder preocupa-se com a tarefa em si, deixando o grupo em segundo lugar. Destaca-se o cumprimento de metas, de padrões de qualidade e prazo.”

Na liderança democrática ocorre o oposto da autocrática. “os líderes que fundamentam suas práticas neste estilo debatem e compartilham sua autoridade com o grupo. Eles estimulam a participação e todos são chamados a contribuir, a expressar suas opiniões” (SOUTO, 2008, p. 65).

Na liderança bidimensional há um conglomerado das idéias das lideranças autocráticas e democráticas. Os resultados devem satisfazer a equipe (liderança orientada para pessoas) e também o desempenho de tarefas (liderança orientada para tarefas).
Na liderança carismática há o encorajamento e a inspiração dos liderados, a lealdade e a devoção, apelando às emoções, levando as pessoas renunciarem de suas metas por objetivos comuns.

Na liderança transacional o líder propõe recompensas materiais para a concretização de objetivos (SOUTO, 2008, p. 67).

Na liderança situacional a prática deve adaptar-se a situação. Existem modelos de liderança situacional, dentre esses está o de Paul Hersey e kenneth Blanchard que em nível de competência e motivação influenciam no uso da autoridade.

Tem-se então 4 formas de liderança situacional. A primeira é o comando, que atinge pessoas com baixo nível de maturidade (o líder dá ordens). Na segunda forma é para aqueles que querem assumir responsabilidade, mas tem pouco conhecimento e experiência (o líder direciona e motiva!). Na terceira forma falta motivação e tem-se competência (o líder direciona e motiva!). E na quarta forma há competência e motivação (o líder delega!). No estilo 1 fala-se em comando, no 2 em venda, no 3 em participação e no 4 em delegação.


5 CONCLUSÃO

A liderança permite que este assunto seja classificado de várias formas. As lideranças em geral demonstram hibridismo em suas formas. As formas de lideranças podem ser carismática, transacional, democrática, e autocrática. E permitem visualizar melhor como ocorrem as transformações no universo administrativo.

Definir aspectos de liderança permite conhecer como ela se constitui tarefa importante quando se estuda processos administrativos. Permite-se conhecer então o contexto em que ela se apresenta e as atitudes tomadas pelos líderes em geral, dentre os quais a que pode ser mais importante é a influência, visto que deve haver uma perfeita harmonia entre o líder e seus liderados.

O entrosamento entre o líder e os demais componentes do processo administrativo favorece ao cumprimento de metas estabelecidas no planejamento. É obrigação do líder se relacionar bem com os liderados agindo em unidade.

As tarefas devem ser executadas em equipe relevando as competências individuais. As habilidades variam devido ao contexto a que cada uma é submetida e se desenvolve. Os estilos estudados demonstram uma evolução nas formas administrativas. Pois denunciam o histórico da administração de empresas que no início eram administrados de forma autocrática amenizando a rigorosidade das ordens aos poucos.

A forma situacional nota-se certo ponto positivo quando olha-se para os aspectos imediatos, porém é um modo que tende a ser enfraquecido com o tempo se o líder não for dinâmico e capaz de revolucionar a sua equipe.


6 REFERÊNCIAS

CAMPOS, Augusto. Liderança: saber os conceitos não é o suficiente. (2007). Disponível em: http://www.efetividade.net/2007/09/18/lideranca-saber-os-conceitos-nao-e-o-suficiente/#more-292. Acesso em: 05/05/2008.

SOUTO, Jean Martins de. Técnicas de Gestão. Associação Educacional Leonardo da Vinci (ASSELVI). Indaial: Ed. Asselvi, 2008.